中国人寿进入重振关键期
2019-01-25 10:51 来源：东方经济网 字号:
1月22日，中国人寿集团召开2019年度工作会议，首次提出了“重振国寿”战略。作为资产近4万亿元的国有金融保险企业，中国人寿为何在此时提出“重振”，又如何确保在三五年的时间里实现重振目标，向“国际一流金融保险集团”的长期战略目标迈进?
从披露的情况来看，在国内外形势错综复杂、保险行业面临巨大压力、资本市场深度调整和风险隐患交汇叠加的情况下，中国人寿的保险、投资、银行三大业务板块在2018年均保持了稳定发展的局面。
但稳定发展并不能完全满足新时代的新要求。党的十九大报告指出，中国特色社会主义进入新时代，我国社会主要矛盾已经转化为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾。体现在保险行业，就是不平衡不充分的保险供给和人民群众日益迸发、不断升级的保险需求的矛盾。作为旗下涵盖寿险、财险、养老险等各种保险业务的中国人寿，必须要主动解决好这一矛盾，让人民群众的保险需求得到满足。
如中国人寿董事长王滨所言，未来两年，是党带领全国各族人民全面建成小康社会的决胜期;从十九大到二十大，是“两个一百年”奋斗目标的历史交汇期。而决胜期和交汇期，也正是重振国寿的关键期。
一分部署，九分落实。在重振国寿的关键期，中国人寿首次提出了“两步走”的战略部署。
第一步，用一到两年时间，抓好战略布局，升级发展理念，突破发展格局，重构组织体系，提振品牌形象，凝聚精神力量，聚焦做强做优国寿，为建设国际一流金融保险集团奠定坚实基础。
“第一步”重在凝心聚力。目前，中国人寿集团旗下包括8家一级子公司和机构，是广发银行单一最大股东，业务范围涵盖寿险、财险、企业和职业年金、银行、基金、资产管理、财富管理、实业投资、海外业务等多个领域。在这样的背景下，如何以“创新、协调、绿色、开放、共享”的新发展理念使各业务领域协调发展，必须突破现有发展格局，重构组织体系。王滨也明确要求，集团和各成员单位都要根据新时代的新要求，按照直面市场、直面竞争，面向未来、面向客户，利于创新创造、利于发展协同的原则，构建一套敏捷、精简、高效、活力的经营型、战斗型组织体系。
在短时间内重构组织体系并非易事，但据记者了解，2018年中国人寿已经开始为“第一步”工作的顺利推进打下了基础。比如，集团及大多数成员单位都把党的建设写入公司章程，把党组织建设内嵌到公司治理结构之中，把党的领导融入公司治理各环节。对集团三家成员单位党委进行政治巡视。抓住“关键少数”，对违反六大纪律的责任人进行严肃查处，认真开展警示教育活动，进一步增强了党员干部的纪律观念和规矩意识。
战略部署的第二步，再用两到三年时间，基本建成综合化经营特色突出、科技化创新能力强大、国际化布局基本成型，核心主业市场引领地位稳固、服务国家战略能力和全球竞争能力卓越的国际一流金融保险集团。
党的十九大报告提出培育具有全球竞争力的世界一流企业，中国人寿也确定了建设国际一流金融保险集团的战略目标，具体包括“三转、四型、三化”：加快推进“三大转型”，即从销售主导向销售与服务并重转型，从人力驱动向人力与科技双轮驱动转型，从规模取向向价值与规模有机统一转型;全力建设“四型企业”，即党建引领型、价值优先型、科技驱动型、服务卓越型企业;努力在“三化”上实现重大突破，即在综合化经营上取得重大突破、在科技化创新上取得重大突破、在国际化布局上取得重大突破。
而中国人寿的“第二步”正是要努力在“三化”上实现重大突破。
从中国人寿当前发展情况来看，综合化经营的“重大突破”，是要制订综合化战略升级版，着力强化文化融合、战略对接、机制创新、模式联动、业务协同，真正形成“一个客户、一个国寿”的发展格局。
事实上，在综合化经营上，中国人寿已经完成了全面而基本的布局。目前已经基本形成保险、投资、银行综合化经营格局。2018年，综合经营带动新增战略合作单位14家，总量达到81家;落地综合金融服务项目45个;寿代产保费突破175亿元;保银协同投融资新增规模突破1000亿元。比如，广发银行为寿险客户发行“鑫�？�”，一方面，为广发银行带来了源源不断的优质客户资源，截至2018年11月，累计发卡超过45万张;另一方面，提高了寿险代理人销售业绩，截至2018年11月，带动个险保费113亿元，代理人收入也随着销售业绩得到了提高，增强了寿险公司代理人队伍稳定性。
但仅有大而全显然已经不适应当前高质量发展的要求。中国人寿落地的综合经营项目在布局的广度、融合的密度、协同的深度都有待进一步提升。因此，未来要实现升级版的综合经营模式。
科技化创新的“重大突破”，则是围绕提升销售效率、运营效率、服务效率，加快推进“科技国寿建设三年行动方案”。近年来，中国人寿在科技领域进行了大量投入和基础性工作，已有了较扎实的积累并在2018年取得了不少重要的局部性突破。记者获悉，在核保核赔、客户服务、投资决策、风险控制等诸多相关领域的数字化和智能化布局已经初见成效，下一步，重点是要加强数字化研发组织架构，优化科技布局和体制，同时推进互联网、大数据、人工智能与公司经营管理的深度融合。未来，考验中国人寿的是能否尽快构建平台化经营模式和赋能合作伙伴，通过跨界合作建立生态体系，从而确保长期分享数字化红利。
在国际化布局上，中国人寿海外公司的结构调整已取得进展、印尼公司顺利开业，纽约、伦敦也早已布局。只要能用好香港金融中心优势，探索新的投资管理模式，充分发挥好海外代表处的功能作用，就有机会实现突破，构建起“一体两翼”的国际化新布局，以港澳为主体，保险业务向东南亚等新兴市场延伸，资管业务向欧美等发达市场拓展。
从中国人寿2019年工作会传递出的信息来看，即便是两三年后才进行了的“第二步”，已经提出了诸多具体措施。“重振国寿”绝不是一句简单的口号，更不是一个噱头，而是符合新时代对金融央企的要求，又深入结合中国人寿的发展现状和资源禀赋所作出的周密战略部署，而2019年是这一战略实施的开局之年，也是中国人寿发展历程上的又一个关键时期。
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